Fonte: DCI

 

Estruturas hierárquicas rígidas são muito nocivas à inovação nas empresas

 

A maioria das empresas brasileiras opera com estruturas hierárquicas rígidas e tradicionais. Nelas os gestores se comportam mais como chefe - ou até mesmo "reis" - do que como líderes de equipe. Estes tipos de estruturas são comuns em modelos mais operacionais, mas são muito nocivas à inovação.

 

Elas acabam aumentando o desperdício daquelas pessoas boas, com ideias e vontade de levar a empresa à frente. Em 99% das vezes, as melhores ideias e os talentos mais promissores são impulsionados entre os próprios funcionários e não pelos líderes/diretoria.

 

É um fato que uma das inovações de maior impacto na história corporativa do Brasil não está ligada com tecnologias disruptivas, mas sim a importância que se dá aos recursos humanos da empresa.

 

Um exemplo que temos em nossas terras é a Ambev, que foi a primeira a aplicar uma cultura de trabalho de open spaces, ou espaços abertos, e meritocracia, até então comum somente em grandes bancos de investimento americanos, como a Goldman Sachs e J.P.Morgan. Esta mudança trouxe uma revolução que não só permitiu a cervejeira brasileira dominar o mercado mundial de cervejas, mas também virou um case de como liderar uma corporação.

 

O objetivo das culturas de meritocracia é justamente que cada área da corporação não precise do gestor para funcionar. Isto se consegue quando o principal objetivo de cada líder se torna a contratar e formar os novos profissionais, seguindo as diretrizes já existentes, neste caso, com "sangue nos olhos" e mais inteligente, não necessariamente mais experiente, do que o próprio gestor.

 

Se ele for bom, cada pessoa de sua equipe deve conseguir fazer o trabalho melhor do que ele mesmo. Esse gestor não deve ser promovido se uma pessoa da sua equipe não consegue ocupar a posição que ele deixaria se fosse, na verdade, esse gestor deveria ser desligado por falhar ao atingir a sua principal meta.

 

Com espaços completamente abertos, onde ninguém tem uma sala privada, se aumenta a comunicação das equipes e todos os funcionários. Todos são tratados do mesmo jeito, incluindo a diretoria, por exemplo. Sem exceções. Essa cultura é focada no ideal de que as boas ideias podem surgir de qualquer funcionário e se existe um problema para resolver todos ficam focados nele e na solução, sem a necessidade de culpar quem ocasionou o problema.

 

Pensando nesse modelo de atuação você faz com que seus colaboradores impulsionem seus líderes e eles os puxem juntos em um crescimento constante e uniforme.

 

Caso o líder seja impulsionado, mas não leve consigo sua equipe, ele deve ser orientado, pois teremos uma frágil e que cria uma falta de sinergia, já que os funcionários não irão respeitá-lo e, consequentemente, não irá produzir como deveriam.

 

Caso o gestor, após orientação, siga sem mudanças, deve ser substituído e o primeiro lugar a se olhar é dentro da própria equipe que ele deixará. Em situações onde não existe um líder bem definido, nasce um secundário, ele pode ser a solução de seus problemas.

 

A missão dos gestores é muito clara, contratar gente boa, dar essas pessoas coisas grandes para fazer e sustentar uma cultura meritocracia aonde se recompensa aquelas pessoas boas e penaliza aquelas pessoas ruins. Um dos lemas a ser seguido é "grandes alpinistas necessitam de grandes montanhas para escalar".